Dans un paysage économique dominé par la recherche de croissance à tout prix, Sophie Robert-Velut, Directrice Générale des Laboratoires Expanscience, fait figure d’exception. J’ai eu la chance de la rencontrer une première fois lors d’une fresque pour le Climat organisée par Mustela (marque qui appartient à Expanscience) : coup de foudre immédiat pour cette femme dont je bois les paroles ; sa vision engagée et radicale m’inspire et m’impressionne. Sophie Robert-Velut me parle de limites planétaires, de sobriété, de résilience, de solutions surtout. Elle y croit et moi aussi. Elle fait partie d’une nouvelle génération de dirigeantes capables de conjuguer performance économique, impact sociétal et cohérence écologique. À rebours des discours classiques et écocides, elle n’hésite pas à évoquer la décroissance, non comme un tabou, mais comme une possibilité à laquelle il vaut mieux être préparé pour repenser en profondeur notre modèle de développement, à commencer par celui des Laboratoires Expanscience.
Grâce à une approche originale du leadership – humaine, exigeante et visionnaire -, cette ancienne l’Oréalienne porte un engagement fort pour un monde durable, à travers une stratégie qui place la régénération environnementale et la sobriété au cœur de l’innovation. J’ai souhaité revoir Sophie Robert-Velut cette fois-ci pour un café en tête à tête : dans cette interview, elle revient sur son parcours, sa vision d’un capitalisme à refonder (renverser ?), et sur la manière dont Expanscience et notamment la marque Mustela dont je vous parle souvent par ici trace sa propre voie vers un futur plus sobre, plus juste et plus viable. Et croyez-moi, ça décoiffe.
crédit photo de couverture Sophie Robert Velut – Alain Goulard
Avant d’arriver aux Laboratoires Expanscience, tu as travaillé pour L’Oréal. Qu’est-ce qui t’a poussée à quitter ce grand groupe au profit d’une entreprise familiale ?
Mon départ de L’Oréal est lié à une fatigue d’un système qui pourtant voulait se changer de l’intérieur, mais qui manquait de remise en question de son business model. Si tu n’es pas prêt à piloter sur la fin de l’hyper-croissance, tu ne changes pas de fond en comble ton modèle et tu ne t’engages pas sur la voie d’un futur durable.
Le Groupe essayait vraiment de faire mieux, ou en tous cas moins mal. Il y avait des personnes géniales aux usines, aux opérations, aux packagings, aux économies d’énergie qui effectuaient un travail formidable : L’Oréal est d’ailleurs très en avance sur ces sujets-là. Mais une entreprise cotée en bourse doit encore pouvoir promettre de la croissance dans son chiffre d’affaires, dans ses profits et ses volumes. Son business model en l’état, nécessite de croître sans cesse, d’extraire indéfiniment des ressources naturelles.
Cette injonction paradoxale m’a amenée à quitter L’Oréal parce que j’avais déjà vécu mes diverses claques climatiques et prises de conscience : cette dissonance cognitive me heurtait au quotidien.
Quand tu évoques tes « claques » climatiques, à quoi fais-tu référence ?
Je suis issue d’une famille plutôt d’extrême gauche initialement, ou en tous cas très critique vis-à-vis du capitalisme. Donc j’avais déjà un regard assez méfiant sur la façon dont fonctionne notre économie. Ce qui me heurtait le plus initialement, c’est l’aspect social et managérial de notre système capitaliste qui est plutôt violent.
Au bout de quelques temps, je suis rentrée chez Sanoflore avec cette ambition : rendre la marque désirable tout en étant hyper vertueuse. Et je pense que Sanoflore l’a plutôt bien réussi. J’y ai travaillé 4 ans : j’allais tous les mois dans le Vercors rencontrer les producteurs et j’ai découvert à ce moment-là le concept de limites planétaires, les problèmes de biodiversité, de rendements des sols, mais aussi les solutions comme la permaculture. J’ai pris ma claque.
Les années passant, je suis arrivée à ma limite chez L’Oréal : le business model n’est pas compatible avec le futur. Je veux travailler dans une entreprise qui a une vision de l’économie compatible avec un futur souhaitable.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
C’est donc ce que tu as trouvé chez les Laboratoires Expanscience ? Une boîte prête à relever le défi d’un modèle économique en phase avec un futur souhaitable ?
J’ai senti que nous avions un constat commun : la direction était au clair sur les limites planétaires et avait conscience que son business devait évoluer à l’intérieur du donut [ndlr : Sophie Robert-Velut fait référence au modèle de l’économie du donut développé par l’économiste britannique Kate Raworth. L’objectif, selon ce modèle, est de faire fonctionner l’économie à l’intérieur de l’anneau, c’est-à-dire dans un espace sûr et juste pour l’humanité : suffisamment de ressources pour garantir un niveau de vie digne à tous, sans dépasser la capacité de la planète à absorber nos impacts.]
On a appris ensemble à construire une feuille de route efficace. Beaucoup de choses avaient été mises en place plutôt dans le sens de « on fait moins mal ». Et puis deux ans après mon arrivée, j’ai eu la chance de pouvoir participer avec Expanscience à la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC), un mouvement qui s’est lancé juste après la Convention Citoyenne pour le climat : la CEC reprend la méthode de démocratie participative initiée par la Convention (intelligence collective, co-construction, débats contradictoires, scénarios prospectifs, etc.) pour accélérer la transformation des entreprises, aider les dirigeants et dirigeantes à réinventer leurs activités en intégrant les enjeux du climat, de la biodiversité, des ressources naturelles et du lien social.
J’ai pu embarquer le Groupe dans une déconstruction des récits économiques faux : non, on ne peut pas croître indéfiniment tout en baissant son empreinte carbone, non un produit super éco-conçu n’est pas forcément moins rentable.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Nous avons fait partie des 150 premières entreprises embarquées dans cette Convention, maintenant ils sont plus de 500. C’est rien par rapport au nombre d’entreprises en France, mais chacun fait école sur tout son écosystème : j’ai le devoir d’embarquer mes fournisseurs, mes clients… C’est de la contamination positive !
Dès ta première rencontre avec la direction, tu as dû parler de décroissance : comment cela a été reçu ?
Je me souviens très bien de la première conversation que j’ai eue avec le président. Il m’a dit « Il faut remettre sur le chemin de la croissance Expanscience » qui connaissait une période difficile à l’époque, surtout sur sa partie médicale. Je l’ai arrêté tout de suite en lui demandant : « En croissance ou en prospérité ? », et il a tout à fait compris ma question : tout l’intérêt de notre conversation a été d’échanger sur le bon potentiel de croissance chez Expanscience, à partir de combien on est satisfait, à partir de quand on peut rester stable et verser des dividendes satisfaisants. Avoir cette conversation-là dès le départ avec la direction a été un très bon signal pour la suite.
Tu insistes sur l’importance des mots : prospérité versus croissance par exemple. En quoi le choix de la sémantique te parait essentiel dans une conduite du changement ?
La notion de décroissance est une réalité qu’on va devoir affronter car les événements extrêmes liés à la crise climatique vont créer des ruptures énergétiques, des ruptures de matières premières, des pénuries alimentaires…
Quand on évoque la décroissance, le sujet n’est pas « on est pour ou contre » : elle va arriver horizon 2030 ou 2035. La question qui se pose, c’est plutôt : comment s’y préparer pour atténuer le choc et créer une société résiliente ?
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Puisqu’on parle de sémantique, ce que je souhaite à l’humanité, ce n’est pas la croissance mais c’est de continuer à prospérer.
La croissance des Etats-Unis par exemple a profité à moins de 10% de la population ces 10 dernières années. Arrêtons de dire aux gens que la croissance est souhaitable pour tous : c’est faux.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Beaucoup d’entreprises aujourd’hui cantonnent leurs engagements écologiques, sociaux à une politique RSE déconnectée du reste des activités de l’entreprise : quelle place occupe ce pôle chez Expanscience ?
J’entends beaucoup « Je n’ai pas de direction RSE car la RSE c’est l’affaire de tous ». Moi je pense qu’en général, quand c’est l’affaire de tous dans une entreprise, c’est l’affaire de personne. La direction RSE a un but très précis chez nous : la définition d’une stratégie globale au cœur de nos activités et la mesure de nos impacts. C’est comme si on disait la finance et la profitabilité de l’entreprise est l’affaire de tous, donc je n’ai pas de direction financière. Or toute boite aujourd’hui a une direction financière et pour autant chacun est tenu de tenir son budget. Notre direction RSE pilote ainsi le cadrage et fait fusionner toutes les feuilles de route.
Maintenant le vrai défi, c’est comment faire infuser cette conviction au sein de ton entreprise pour que les gens la comprennent, y adhèrent et y croient.
Lorsque la recherche du profit a depuis toujours guidé les objectifs des salariés, comment expliquer cette transformation en profondeur à vos équipes ?
La confiance se construit sur plusieurs années : on a voulu expliquer à nos équipes partout dans le monde que notre stratégie pouvait être compatible avec les limites planétaires tout en préservant nos équilibres d’indépendance. On ne veut pas vendre la boite à un fonds, nous voulons rester une entreprise familiale : sa santé financière est donc très importante. C’est à ce moment-là qu’on a décidé de devenir société à mission pour intégrer non plus uniquement la recherche du profit dans notre raison d’être mais aussi d’autres objectifs comme par exemple contribuer aux engagements climatiques mondiaux et à la préservation de la biodiversité.
Nous nous sommes rencontrées pour la première fois à l’occasion d’une fresque pour le Climat organisée par Mustela (donc toi !) et à destination des journalistes. C’est plutôt atypique comme rencontre proposée à la presse !
Je suis profondément convaincue que nous avons le devoir d’essaimer nos idées, d’embarquer toutes les parties prenantes qui ont un impact dans notre business et les journalistes ont une influence phénoménale.
Il y a un enjeu à affuter notre esprit critique : qu’est-ce qu’on donne à lire à nos lecteurs ? C’est ce qui fait que notre société ne change pas alors que cela fait plus de 35 ans qu’on sait que le changement climatique est à l’œuvre. Il faut accepter de dire ce qui est moche dans l’industrie et être dans une démarche de transparence et de radicalité.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
L’objectif de cette fresque pour le climat n’était pas de présenter Mustela mais plutôt de montrer qu’une entreprise doit et peut se changer. Mon espoir étant qu’à la suite de cette rencontre, certaines journalistes aiguisent leur esprit critique et challengent les marques qu’elles mettent en avant sur leur média.
La révolution est en marche au sein de Mustela. Si tu devais définir cette révolution en trois mots, lesquels choisirais-tu ?
Je choisirais 4 mots :
- L’utilité : le point de départ, quand tu veux changer ton entreprise et t’assurer qu’elle est compatible avec les limites planétaires et un futur désirable, c’est de te demander si ton produit est utile. Plein de produits sont lancés dans le monde et ne répondent à aucun besoin réel et sont parfaitement inutiles. Je te donne un exemple : il y a eu une vague de produits pour le soin au cordon ombilical des bébés. Les équipes se sont demandé s’il fallait faire un soin dédié. Pourtant les médecins répètent qu’il n’y a rien à mettre dessus ! Rationnaliser son catalogue et ne garder que l’essentiel, ça prend du temps, car aujourd’hui si on était radical on diminuerait peut-être notre catalogue de 50%. On est obligé de le faire petit à petit. Ce qui est vertueux dans cette démarche, c’est que plus on se concentre sur ce qui est essentiel, plus on simplifie nos modes de fonctionnement, nos niveaux d’investissements, plus on enlève de la gâche dans notre compte de résultat et finalement moins on a besoin de l’hyper-croissance pour venir nourrir nos processus d’innovation.
- La boussole : chez Mustela, on a changé notre boussole. Qu’est-ce qui guide nos décisions aujourd’hui ? La lunette des financiers est utile mais il faut la remettre à sa place : c’est un outil de monitoring de ton entreprise parmi beaucoup d’autres tout aussi importants (la qualité, l’impact social, environnemental…). Chez L’Oréal, j’avais la sensation d’œuvrer pour des ratios financiers. Chez Mustela, on a redéfini notre raison d’être et notre utilité, ensuite on a redéfini la définition de la performance (c’est quoi réussir chez nous ?). Notre but final, ce n’est pas la croissance, ce sont nos missions d’entreprise et pour y arriver on a une nouvelle boussole.
- Le collectif : tu ne peux pas parvenir à changer tes missions et ta boussole si tu n’as pas un collectif très fort dans ton entreprise. Le changement de culture en interne est énorme et un immense défi, ce que je n’imaginais pas au moment d’intégrer la CEC. Au sein de nos équipes, il y a eu de la résistance : des commerciaux en colère de ce revirement alors que depuis des années, on les poussait à croitre le nombre de produits vendus au maximum. Ils ont eu le sentiment d’être jugés, ils nous ont reproché à juste titre, de ne pas avoir fait ce revirement plus tôt… Passée cette colère, aujourd’hui on a un collectif très motivé. Et ce que je n’avais pas prévu, c’est qu’on se retrouve à l’inverse avec des salariés super engagés qui souhaitent aller plus vite et qui sont extrêmement militants, parfois au risque de s’épuiser ! On a donc engagé une deuxième étape dans la refonte de notre culture d’entreprise : qu’est-ce qui empêche un salarié de prendre des décisions, d’agir ? La réponse qu’on a reçue : la validation du chef. Alors on travaille sur un changement culturel fort en faisant redescendre la prise de décision au niveau des gens qui sont le plus expert pour le faire : et ce sont rarement les chefs ! Ça a beaucoup remis en question la vision du rôle du manager et en ce moment on réfléchit à « qu’est-ce qu’être un manager chez Expanscience, quelle est son périmètre d’action, sur quoi doit-il lâcher et sur quoi doit-il se concentrer ? »
- La coopération : on ne peut rien faire tout seul, c’est le constat qu’on a fait en 2022 lorsqu’on a adopté une feuille de route radicale après la CEC. On ne peut pas atteindre nos objectifs sans embarquer toutes les parties prenantes avec lesquelles on travaille.
Notre devoir est de favoriser la création d’écosystèmes de coopération. C’est comme ça qu’on essaime et change en profondeur la société entière.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Tu as marqué les esprits Sophie Robert-Velut, lorsque tu as déclaré que Mustela allait renoncer à 20% de son chiffre d’affaires en France en arrêtant de commercialiser les lingettes pour bébé. Que symbolise cette mesure forte ?
L’idée de cette mesure est de se positionner radicalement sur le sujet des lingettes pour inciter nos concurrents, a minima, à faire évoluer la composition de leurs propres lingettes. C’est ce qu’on appelle ouvrir une fenêtre d’Overton : on promeut volontairement une idée extrême pour rendre une position moins extrême plus acceptable par contraste.
Trump est un spécialiste de la fenêtre d’Overton : ses prises de positions extrêmes rendent celles des personnes proches de l’extrême normales ou acceptables, parce qu’elles sont moins radicales que ce que vient de dire Trump. La stratégie de la fenêtre d’Overton est souvent utilisée sur des sujets d’extrême droite, mais on pourrait utiliser ce système sur des changements positifs pour notre société !
Chez Mustela, la première chose qu’on a faite, c’est changer la matière de nos lingettes car les premières que nous avons commercialisées étaient un mélange de tissu et de plastique, comme toutes les lingettes du marché. Beaucoup sont jetées dans les toilettes, alors qu’elles ne se dégradent pas et bouchent les canalisations – ce qui a un coût très fort pour la société – ou sont jetées en décharge et créent une eutrophisation des sols, c’est-à-dire que tous ces micro plastiques s’introduisent dans les sols, détruisent la vie et polluent l’eau des nappes phréatiques que nous buvons ensuite. Aujourd’hui, nos lingettes Mustela sont 100% compostables.
On s’est donné 4 ans pour arrêter complètement cette catégorie, ce qui sera le cas en 2027, car ce n’est pas un produit compatible avec un futur durable.
En disant publiquement que Mustela renonce à 20% de son chiffre d’affaires en France et arrête en 2027 de commercialiser ses lingettes, on pousse nos concurrents à se poser la question « Et nous ? » : cela les force, à minima, à faire un travail sur la composition de leur lingette quand nous on les arrête. Et ça marche !
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Beaucoup de grands groupes se positionnent sur ce sujet grâce à notre élan et c’est ce qu’on souhaite : embarquer un maximum d’entreprises sur ces sujets.
Tombes-tu parfois dans la dépression verte face à cette prise de conscience de la dégradation de l’environnement, du changement climatique, de la perte de biodiversité et, il faut le reconnaître, de l’inaction générale de nos gouvernements face à ces crises ?
Je suis sujette par moment à la dépression verte, néanmoins ce qui fait que je ne tombe pas dans un désespoir définitif qui me donnerait envie de me retirer dans une grotte, c’est la sensation de me lever le matin pour agir. Je vois des progrès tous les jours au sein de Mustela et plus généralement d’Expanscience. Je vois des salariés qui prennent le pouvoir en entreprise, qui embarquent leurs collègues et ça me redonne la patate. Par exemple, depuis qu’on ne parle plus d’interdiction, mais de budget carbone alloués à nos équipes, ils font mieux que ce qui a été budgété !
Cela fait deux années de suite que nous avons une baisse de notre empreinte carbone en valeur absolue alors que l’entreprise va mieux en termes de santé financière et rentabilité.
Je ne suis pas naïve, on ne va pas faire une croissance folle en décarbonant : mais on a réussi à enlever des dépenses inutiles, à rationaliser nos investissements. Des sujets très tabou dans l’entreprise sont en train de devenir des basiques : limiter l’usage de l’avion pour les déplacements professionnels, interdire totalement le fret aérien donc pousser nos équipes à mieux planifier les commandes de produits à l’étranger. Donner le pouvoir aux gens fonctionne. Le collectif est fort, on progresse et on ne lâche pas notre étoile !
C’est d’autant plus puissant de décider de porter une décision et d’agir quand on voit qu’on est à la merci de décisions politiques qui ne dépendent même pas de la France. Je prends l’exemple des GAFA qui craignent tellement le changement systémique et climatique à l’œuvre, qu’ils préfèrent plier le genou devant Donald Trump.
Nous, entreprises indépendantes, nous devons avoir le courage de résister.
Sophie Robert Velut,
directrice générale des laboratoires expanscience
Parce que notre consommation reflète le monde que nous souhaitons laisser à nos enfants, je vous recommande 3 produits testés et approuvés par mon bébé :
- Mustela, Crème de Change (8,25€) : pourquoi est-elle différente des autres me direz-vous ? Et bien parce qu’elle forme comme un pansement tout doux sur les zones irritées et qu’elle agit super rapidement. La plupart des crèmes de change sont immédiatement absorbées par la couche que l’on remet systématiquement dessus. Ici, j’ai constaté que la crème de change Mustela restait bien sur l’épiderme et permettait un soin plus rapide des irritations ! Je valide à 100% !
- Mustela, Kit douche solide (8,99€) : honnêtement, je regrette tellement de ne pas avoir pris le kit qui comprenait la petite boite de transport (je n’ai que le savon) ! Le shampoing douche est parfait : compo super clean, mousse bien et sans parfum (c’est ce que je souhaitais !).
- Mustela, Eau micellaire sans rincage (10,99€) : un super basique, sans parfum également, compo’ clean, même si je suis plutôt adepte des liniments (il n’en existe pas encore dans cette gamme ! Un jour peut-être ?)
